3月12日下午，山东青岛。

海信创始人周厚健参加了在海信大厦一楼举行的“信银”标志简短揭幕活动。在表达了海信对“诚信”的至高敬意后，他正式宣布“退休”，告别家电行业。

没有鲜花，没有红地毯，没有口号横幅，没有盛大的欢送会。正如去年海尔张瑞敏的“退休”，让人感叹——天下没有不散的筵席。

几十年来，伴随着改革开放成长起来的中国第一代民营企业家已逐渐步入60多岁，中国的民营企业也开始了接班人的时代。

但与周厚健、张瑞敏的退出形成鲜明对比的是，68岁的“铁娘子”董明珠不仅没能找到接班人，还得“再干三年”。

今年2月28日，董明珠再次当选格力电器董事长，从而开始了她作为格力电器（SZ.000651）董事长的第四个三年任期。她声称，“格力电器”是时候转型为“格力电器”了。

然而，后起之秀“美的”却盯上了“空调第一”；去年，国内家用空调市场复苏不及预期，家电企业纷纷发力多元化，但格力却受到“空调霸主”的桎梏。如今，市值已不足美的一半，股价跌至近五年来的最低点；新能源、储能、手机等业务的“第二增长曲线”也远不及预期……这些都是对于本来已经退休的董明珠来说。压力更大。

因此，在空调主业“生锈”、多元化“培育”前途未卜的情况下，格力这家拥有31年历史的传统家电企业，已经到了必须做出改变的关键时刻。 。

就资本市场而言，格力电器的处境并不乐观。从格力电器到逐步走向格力电器，董明珠仍然面临着诸多阻碍。那么，格力还有可能东山再起吗？ 《财经无忌》试图从以下三个问题进行探讨：

1、格力为何成为空调家电品类的代名词？

2、“空调寡头”出现缺口。格力帝国为何“悬停”？

3、格力未来三年的亮点是什么？

空调霸主之路离不开“三轴”

在股票市场上，流传着一个关于格力的笑话。有人曾经统计过，“如果11年前重仓50万买入格力电器，截至2019年7月18日收盘价的利润约为365.799万元”。

10年增长7倍，从侧面凸显格力的“高光时刻”。

将时钟拨回到 20 世纪 90 年代。当时，中国空调市场上​​有一位“空调霸主”，但不是格力，而是一家现在的Z世代从未听说过的企业——春兰空调。

1994年，我国空调产量仅为380万台。仅春兰一项就可以生产150万台，占整个市场的近40%。它是无可争议的空调霸主。然而，公司做大后，春兰却感到“无敌的孤独”。先是收购东风南京汽车厂，后进军中重型卡车领域。盲目多元化，让春兰空调淡出了消费者的视野。

这也为格力崛起留下了时间窗口。

但与其他家电不同的是，空调业务本质上有两个敌人：空调销售本身的淡旺季周期，以及原材料价格周期。对于空调厂家来说，如果处理不好这两块“绊脚石”，想要在空调市场立足几乎是不可能的。

为了平滑不同季节的生产周期，格力率先提出“淡季返利”和“付款保货”模式，这在行业内是首创。

“淡季返利”是指淡季（9月至次年2月）价格低于销售旺季（3月至8月），经销商在淡季提货有优惠价格。季节; “付钱进货”是指提前吸纳经销商资金，整机生产企业利用这笔资金在淡季完成产品生产，避免旺季无法生产而经销商无法备货，导致有效需求得不到满足而导致销售不足。

对于格力来说，这样做的好处是，一方面格力有充足的现金流可以在淡季加紧生产，防止冬季产能浪费。另一方面，也可以让夏季的销售节奏更加宽松，尽可能平滑空调销售的季节周期。

正因为如此，“淡季返利”和“赔钱买货”让格力保证了产能的稳定供应。从1992年到2001年，不到十年时间，产能增长了近10倍。当时，它以“扩大产能”作为空调发展的主要逻辑背景，这帮助格力在90年代击败了春兰，坐上了国产空调的王座。

但真正巩固格力新空调霸主地位的是2004年初发生的一起事件。

当时，苏宁与国美正在家电零售领域展开正面交锋。在“美苏竞争”中，国美四川分公司率先发起价格战，对格力空调进行“大优惠”，降价幅度从500元到1000元不等。元。正在北京出差的董明珠得知此事后指责国美电器是“流氓”。

当时，家电卖场是家电行业一道无法回避的门槛。优点是帮助厂家节省高额渠道成本，缺点是厂家的销售节奏会被卖场“卡住”。不忍心自己的空调被“低价出售”的董明珠，与家电卖场决裂，坚定地走上差异化之路，自建渠道。

董明珠的底气来自于“区域销售公司模式”。此前，为防止大型经销商竞相降价、交叉备货、恶性竞争，扰乱市场价格，格力电器建立了“股份区域销售公司”制度——向省级销售公司供货、省级销售公司向市级销售分公司供货，市级分公司向零售商供货，零售商将商品销售给消费者。

在区域销售公司模式下，经销商需要负责市场开拓和维护，建设格力专卖店是他们开拓市场的主要渠道。格力电器通过控股区域销售公司间接控制全国3万多家专卖店，也获得了所有同行难以企及的强势地位。

2007年，在格力电器的股价结构中，一家名为静海担保的公司占据了足足10%的股权，静海担保的背后是格力电器本土的10家销售公司。

这是一个由省级销售公司、代理商、经销商组成的三级渠道体系，与格力形成了巨大的利益共同体。这也意味着公司与经销商的关系正式从“敌对博弈”升级为“共同目标”。朋友们”。

从1997年至今东莞侦探找人，“淡季返利”、“赔钱买货”、“自建渠道”，叠加家电下乡、以旧换新、节能降耗等一系列利好政策——节约家电产品补贴等，格力的“三板斧”终于成气候。

历史上，中国空调市场经历过3次大规模价格战。然而格力却凭借这一法宝如鱼得水。越打越有勇气，市场份额越来越大。从此，没有一家空调企业能够阻止格力电器成为空调行业的领头羊。

三重“路径依赖”，格力市值被反超的底层逻辑

1936年，经过十多年的研究，美国发明家德沃夏克博士发明了一种新型键盘，命名为ASK键盘。这种键盘比打字机发明者美国人肖尔斯在1870年设计的现在常见的QWERTY键盘效率更高，但由于后者出现在市场上最早，因此其市场主导地位无法动摇。

1993年，美国经济学家道格拉斯·诺斯将这种现象概括为“路径依赖理论”，并将其推广到经济学领域，解释企业一旦进入某条路径（无论是“好”还是“坏”），就有可能变得依赖这条道路。当企业做出某种选择时，就如同走上了一条不归路。惯性的力量会不断强化选择，让你无法轻易脱身。

从这个角度来看，格力正是有这种“路径依赖”，而且越来越深。

对于格力的核心竞争力，格力电器原董事长朱江洪曾坦言，格力的成功主要来自两个方面。除了其在区域销售公司模式下对销售渠道的强大掌控之外，更是“技术的成功”。 。

需要指出的是，与其他家电技术日新月异不同，空调作为工业化的产物，自发展至今，其基本原理和结构已基本固化。涉及的主要核心部件有压缩机、电机、电驱动系统、热交换器等。 （冷凝器、蒸发器）、膨胀阀，这些基础技术已经成为通用技术。

也就是说，空调产品没有竞争准入的标准核心技术。这也可以解释为什么每次空调销售旺季到来，总有不知名的空调企业试图进入市场分一杯羹。

但这并不意味着空调行业没有“核心技术”。财经无极认为，从工业制造角度来看，掌握空调垂直一体化制造能力仍然是空调企业的关键。

事实上，自1994年起东莞小三调查事务所-理性分析董明珠，68岁的“铁娘子”能否带领格力东山再起？，格力先是收购了珠海凌达压缩机厂，随后自主研发了第三代直流变频技术，引进日本大金，在珠海建立了合资企业，生产变频压缩机、电子控制器和制造精密模具厂。到2010年，格力成为行业内第一家拥有自主知识产权垂直一体化制造体系的空调企业，领先美的6年。

更重要的是，格力拥有超过8万项全球专利，围绕空调构筑的专利壁垒几乎像“毛细血管”一样细致。这种竞争强度使得格力长期掌握着中国空调市场的定价权。

但也正是因为如此，格力的第一层依赖就是对空调技术的依赖。这种依赖导致格力过于重视自主知识产权，从而低估了收购其他家电品类的战略意义，间接导致了多元化经营的“不温不火”。

纵观格力的发展历史，最成功的收购莫过于收购林达压缩机，开启了空调领域的核心技术之路。此外，外界只能想到可笑的银隆事件（已更名为“格力钛金”）和近期险些陷入“反垄断”调查东安环境。

另一方面，海尔、美的在洗衣机、冰箱等白色家电领域的并购进展迅速。通过并购获得的技术、品牌、管理半径和跨周期能力也让他们慢慢弥补了空调领域的短板，成为空调领域的领军者。一家真正的家电公司，而不是空调公司。

接下来是格力对旧商业模式的依赖。

在过去很长一段时间里，格力的模式一直是空调行业学习的典范。然而，没有一种模式是永远有效的。由于家电补贴的停止以及房地产大跃进的结束，近年来空调的生产和销售环境发生了诸多变化，导致格力的模式出现了“裂痕”。

一方面，随着网购和物流技术的发展，购买空调的便利性大大提高，购买时间变得分散，空调的传统季节性需求也被“空调”等因素所平滑。人工节日”；另一方面，空调市场正在发生变化，处于增量市场边缘调查公司起名，撬动经销商资金扩张的优势基本消失，而商品流通效率的提升则充分暴露出库存高、多方劣势。层级运营模式。

作为最践行老模式的空调企业，格力的渠道备货、淡季返利、自建渠道很大程度上为公司起到了正反馈作用。通过惯性和动量，产生飞轮效应，这使得格力成为空调领域的领导者。领域的辉煌，但这也成为了格力的束缚。尤其是格力最受诟病的产品采购，直接导致渠道利润来自于返利，自然缺乏市场需求意识。

相比之下，美的在研究了一段时间后开始对格力模式进行反思，随后推出“T+3”战略。所谓T+3是指将供应链分为订单收集（T）、备货（T+1）、生产（T+2）和物流（T+3）四个环节，每个周期分为七日。时间缩短到了不到三天。

最重要的是，它还可以“灵活生产”、“按需定制生产”。

疫情发生以来，早已看到线上渠道优势的美的如虎添翼。趁势拉垮只专注于传统线下渠道的格力。 2020年中报发布后，无论是营收规模还是净利润，美的都是格力的两倍左右。

如果说前两层路径依赖是格力主业遭遇瓶颈、多元化发展受阻的主要原因，那么国际化战略的停滞则是这两种路径依赖共同作用的直接结果。

2014年，董明珠接替成龙，正式成为自己品牌的代言人。格力的口号也从“格力掌握核心技术”延伸到“让世界爱上中国制造”，充满了国际化的诉求。

广告语的演变承载着格力的战略野心。但从现实角度来看，如果这样的演变成为现实，格力将不会局限于1850亿以上的市值。究其原因，是受到格力模式的拖累。

以2019年空调市场的价格战为例。在联手打压格力的过程中，美的和海尔一致打出“拒绝旧库存”的口号，而海尔则毫不含糊地发表声明：“某品牌为淘汰6、7年前的旧产品而发起的价格战”不是造福人民的战争，而是打着造福人民的幌子，尽快淘汰掉过时的产品。”

虽然最后的结果仍然是格力胜利，但要对抗外来侵略，必须先摆平国内局势。与美的、海尔、奥克斯的多年内战也让格力“疲惫不堪”，降低了国际化战略的优先级。

今年的全国两会上，董明珠在接受《中国企业家》采访时坦言，“现在我们被空调困住了，格力就是空调。”这个“陷阱”不仅成就了格力的今天，也让格力在未来的发展过程中背上了沉重的包袱。

深陷空调困境的格力能否打破局面？

在影响了历代股神——包括格雷厄姆、巴菲特、索罗斯、彼得林奇等的《股票大师回忆录》一书中，作者曾对美国墙杰西·利弗莫尔的投资理念进行了分析街头投资天才。精辟的总结，其中最重要的就是“领导理念”。

简单粗暴地说，如果你能买行业龙头，就绝对不要买第二。

对于投资者来说，时隔多年，格力已经成为空调品类的代名词，是资本市场当之无愧的中国空调行业领头羊。是否也符合这个原则呢？

《财经无忌》表示，在空调主业上，格力的垂直一体化制造体系为格力建立了一道深护城河，而维持这一竞争壁垒的关键在于能否在渠道端取得突破。也就是说，格力目前最大的问题其实是渠道老化的问题。

庆幸的是，董明珠并非不知情。

早在2019年，董明珠就开始谋划渠道变革，通过取消省级代表、降低开店门槛、减少经销商库存等措施，不断触动经销商的“奶酪”。

疫情以来，强调实体实体、忽视线上渠道的格力明显感受到压力，改革步伐也明显加快。

一个例子是，2020年4月，格力发布一季报，季度利润大幅下滑70%。有投资人问董明珠是否想尝试直播。她当时明确表示，“如果转型到线上，超过60万名线下门店员工将失业。”

然而仅仅10天后，乔装打扮的董明珠就出现在抖音直播间，并连续做了四次。 2020年全年，格力举办了13场直播，带货476亿，接近全年营收的五分之一。

与此同时，去年下半年，董明珠又打出“接班人”的噱头，用“22岁年轻女秘书”、“第二个董明珠”炮制营销攻势……

这些事件的背后，其实是董明珠的“新零售”蓝图——她试图将原本依靠层层代理关系的经销商转变为厂家直销模式，并通过“格力董明珠店”打通线上线下销售。下一步是逐步进行渠道变革；让22岁的秘书孟雨桐直播带货，面向普通消费者，是格力电器电商运营的一次探索。

董明珠曾在第二本自传《下棋无悔》中表示，“我是格力营销模式的创始人和推动者，我比任何人都清楚它的积极作用，也比任何人都清楚它潜在的危机。”但即便如此，如何平衡渠道改革与经销商制度之间的矛盾，对于董明珠来说也并非易事。

据《棱镜》报道，2019年底，格力的销售渠道变化引起了部分代理商的不满。当时负责山东市场的段秀峰公开宣布辞职； 2020年8月，原山东格力销售总监苗培元高调成立山东盛美卓越电器销售公司，并直接喊出了“选美买空调”的口号。三个月后，河南销售公司的部分主力也转投竞争对手美的。

改革从来不是一蹴而就的。格力经历的不仅是阵痛，还有来自外部竞争对手和行业的压力。

近年来，家电行业的竞争更加激烈。美的携手华为鸿蒙，海尔布局全屋智能“海尔智家”，小米、华为等科技公司跨界进军智能家居领域。竞争对手逐渐变得更强、更多。这是不争的事实。

有趣的是，去年3月，格力第一大股东高瓴资本以340亿元收购飞利浦全球家电业务。行业媒体报道称，飞利浦空调业务2022年在中国市场将实现30亿元的销售目标。更让人意想不到的是，该公司董事长、总裁、副总裁，甚至包括营销部全部是前格力电器员工。这支来自格力电器的“豪华团队”队伍将是前者的又一重大压力。

此外，2021年至今，家电行业面临原材料和物流价格上涨、终端消费增速放缓、房地产深度调控等多重负面因素。中国家电行业依靠单一产品创新——包装来推动增长的时代已经成为过去。高端化、场景化成为整个行业竞相争夺的新高度。海尔、美的等行业在这条赛道上动作频频，不断加大投入。

这意味着格力的担子只会越来越重，渠道改革能否成功还是个未知数。不过，基于董明珠丰富的管理经验和渠道改革经验，《财经无忌》认为，“天平”仍然稍微向格力倾斜。

但也出现了一个问题。投资一家公司，不仅需要用“放大镜”看现在，更需要用“望远镜”看未来。

抛开格力主业增长乏力、多元化和国际化滞后，格力未来能走多远？这是关系到格力未来命运的灵魂拷问。

自2019年混合所有制改革以来，格力正式进入“董明珠时代”。作为董事长，董明珠也拥有更多的决策权。但事实证明，董明珠的高度集权管理并不适合急需“空中加油”的格力。

客观地说，每个行业都有壁垒和运作逻辑。董明珠的个人能力无论多么优秀，始终存在认知边界。从跨界手机、新能源汽车、芯片的失败中我们可以看到，缺乏监督约束机制的格力在输出正确策略方面极其无力。

以格力手机为例。据《财经无忌》统计，格力共推出了六款手机：格力手机1、格力手机2、格力色洁手机、格力手机3、大松G5、大松G7。但几乎可以忽略不计。

去年11月5日，格力发布了大松G7。这款带有“魅族18”味道的手机起售价就达到了3000元大关，比同时配置的其他国产手机贵了近一倍。结果可想而知。不过，即便如此，格力依然保持着每年上映一部电影的节奏。

组织行为理论认为，由于人的思维能力远未达到完全理性，因此人们的决策往往只能是有限理性的。这时，管理层需要纠正其错误或不合理的决策。

董明珠在格力的主导地位，让整个管理层从共同决策者转变为被动执行者。混合所有制改革后，格力电器几乎完全由董明珠主导。格力电器的转型之旅也是由董明珠主导的。

更荒唐的是，董明珠多次在公开场合提到，“格力是一家国际化企业，拥有专业研发平台，我们有信心、正在努力培养中国自己的人才。”因此，格力高管团队中具有国际背景的人才始终为零。

与格力完全不同的是，何享健早在2001年就通过MBO管理层收购将家族企业转型为现代化管理企业。2012年，他将美的集团管理权交给方洪波时，也给他留下了整个职业经理人团队。这样的组织也有助于美的及时纠正因个人理性有限而造成的错误决策。无论是多元化还是国际化，它不断变革，积极拥抱人才，不断输出正确的战略，最终超越格力。

归根到底，格力和美的本质上是两种类型的企业，这也将预示着两种不同的结局。

对于投资者来说，格力这家大象级企业，虽然估值已接近历史低位，但从基本面来看，仍难说出现拐点。